ECで流通を革命したAmazon 今なぜリアル店舗に注力するのか(ITmedia NEWS)

オンラインショッピング事業者として急成長し、EC(電子商取引)で世界の流通と小売を革命した米Amazon.com。最近はオフラインでの活動も目立っており、高級スーパーマーケットチェーンの米Whole Food Market買収や、自ら運営するレジなし店舗であるAmazon Goのオープンなど、リアル店舗の話題が増えている。

ロボットが動き回るAmazonの倉庫

 米Recodeが2017年10月にAmazon.comの米国オンライン通販シェアを報じているが、2016年の38.1%から2017年には43.5%まで上昇しており、全体のおよそ半分程度を占めるに至っている。既存のリアル店舗事業者からみれば「オンライン世界の覇者がオフラインの世界に進出して“総取り”する」という感想を抱くのも当然の話だ。

 Amazon.comは1994年に創業し、2000年前後のドットコムブーム以前から存在しているわけだが、20年以上の歴史の中で何を行い、これから何を目指そうというのか。米国での動向を紹介しつつ、世界の流通と小売に多大な影響を与え続ける同社の戦略を分析する。

●徹底したコスト削減により書籍販売で勝利した草創期

 最近のAmazonを日常的に利用してどっぷり漬かっていると、同社がもともと「オンライン書籍販売」の会社だったことを忘れてしまっているかもしれない。

 1998年に取り扱い品目を拡大するまで、同社は5年間にわたって書籍を扱う専門事業者だった。当時のライバルはリアル店舗を運営する街の本屋であり、米Barnes&Nobleや米Bordersといった大規模なブックチェーンだ。1990年代から2000年代前半は、本屋の世界にも大規模店舗化の波が到来した。前述のチェーンはその代表格で、大都市の中心部や教育機関、郊外まで、店舗を次々と拡大して売り上げを増やしていった。

 大規模店の魅力の一つは在庫数であり、「そこに行けば目的の本がある」という安心感にある。また再販制度のない米国では本の値付けが各店舗の裁量にまかされており、「人気のベストセラーと目される書籍を大量に仕入れて定価で売り抜けた後、売れ残りをどんどん値下げして売りさばく」という手法が日常化している。つまり大量に客を集めておいしいところをさらっていくというのが、大規模店舗の常とう手段だったわけだ。

 さらに大規模店舗はカフェチェーンとの提携も増やし、「本を選びながらカフェで休憩」といったスタイルの店舗展開を行い、顧客の滞留時間を増やしていく。こうして少なくない街の小さな本屋さんが、書店のチェーン化の中で消えていった。

 これをオンライン事業者の立場から実践していったのがAmazonだ。当たり前だが、オンライン事業者は米国内のいずれかの倉庫に在庫があれば、すぐにでも商品を顧客に発送してニーズに応えられる。店舗まで行ったのに在庫切れでがっかり、ということがない。

 またAmazonは運営コストを最大限削った上で、積極的な割引販売を仕掛けていた。利益面でみればマイナスだが、前述のようにベストセラーの定価販売で稼いでいたような書店にしてみれば、対抗のために割引して徐々に体力を削られる結果となる。しかもリアル店舗を持たずスケールが容易な分、コスト面はAmazonが有利だ。

 そうして、拡大期の終わった書店の世界ではBordersが2011年に経営破綻(チャプター11申請)したことをはじめ、一気に縮小期へと向かっていく。Barnes&Nobleは規模を縮小しながら現在もなお営業を続けているが、最盛期と比べて街で店舗を見掛ける機会は減っている。

 リアル店舗衰退期の中でなお生き残っている書店というのが、かつて大規模チェーン拡大の陰で生き残った「取り扱い商品や店舗運営で特徴のある個人書店」というのも皮肉な話だ。

●あえて“利益を出さない”Amazonの恐ろしさ

 オンライン書店時代から現在まで、Amazonが徹底していることがある。それは営業利益をギリギリまで削り、残りのほとんどを顧客への還元や将来への投資に当てている点だ。

 投資情報サイトのGuruFocus.comでAmazonの営業利益率(Operating Margin)をみると、2017年は2.31%と低く、2014年に至っては0.2%しかない。他の小売業者との比較では、2017年の米Walmartが4.08%、米Macysは6.26%(少し前までは10%を上回っていた)となっており、Amazonの営業利益率は際だって低いのだ。

 さらに、利益率の高いビジネスであるクラウド事業「AWS(Amazon Web Services)」の業績を除けば、2017年の利益率は2%未満まで低下する。株主からしたら「何でこれだけ圧倒的シェアがありながら、全然利益を出せていないんだ」と思うはずだ。

 実際、株式上場(IPO)から20年以上が経過しているAmazonの歴史において、株価が上昇してきたのはここ5年ほどのことで、利益率で超低空飛行を続ける同社の真の恐ろしさに気付いて、ようやく評価され始めたという段階にある。

●物流とテクノロジーへの投資を加速

 この利益率の低さは「出た利益をすぐ投資にまわす」「税金対策」といった部分にも起因するが、Amazonが現在の地位を築くまでに追求してきたのが「マージンをギリギリまで削り他社より安価に販売」「間接コストを下げるための徹底的な投資」「将来のビジネスを生み出すための技術への投資」の3つの要素だ。

 特に1つ目について顕著なのが「安売り攻勢でシェアを一気に奪取する」というもの。例えば、同社は電子書籍の世界で2007年に「Kindle」を発表して勢力を拡大していくが、ここで採ったのが「なるべく電子書籍端末を安価にバラまき、コンテンツ(電子書籍)で稼ぐ」という戦略だ。

 タブレットの「Fireタブレット」やセットトップボックスの「Fire TV」、スマートスピーカーの「Amazon Echo」にもいえることだが、同社はこうしたバラまき施策を多用してきた。Kindleに関しては「他社より安価に販売することが取り扱いの条件」として取り次ぎに強制するといった強引な手法も話題になったが、こうした徹底ぶりはかつて「パラノイア(偏執狂)」と評されたIntelやMicrosoftの姿とダブる。

 もう一つ重要となるのが投資の部分だ。Amazomは1990年代後半に独自の物流センターを使った配送システムを整備し始めてから「物流(Fulfillment:通販やECにおける受注から配送までの業務全般)」への投資を特に強化してきた。ここ6~7年ほどは投資が顕著に加速しており、販売コストを含むコスト全体の10~15%程度を占めるようになっている。

 現在、Amazonは倉庫のロボット化を進めており(2012年に買収した「Kiva」の名称で知られるシステム)、ロボットが倉庫内を動き回って商品の棚入れや棚出しを行うことで、受注から配送までの作業効率を高めている。こうした最新テクノロジーを使った人材配置の最適化や省力化は、コスト増の理由の一つだろうが、後にその効果で競合に差を付けることができるわけだ。

 倉庫を主要な移動拠点に設置するだけでなく、可能な限り消費地に近い場所に配置し、どうすれば物流を最適化できるかという運営ノウハウを蓄積してきたことも同社の強みだ。この最適化により、後述の「Amazon Prime」サービスにおける「Prime Now」のような即日配送を可能にし、末端の流通網を特定事業者に委ねるリスクを軽減できる。

 日本ではヤマト運輸との料金値上げ交渉の過程で一部荷物がデリバリープロバイダーに委託され、そのクオリティーの低下が大きな問題となったが、こうした問題への対処も含めてサービス展開地域で常に最適解を探し続けている。

 この物流サービスは競合他社と比較しても非常に強力なもので、Amazonの倉庫を使って在庫管理からオンライン受注、発送までを代行する「Fulfillment by Amazon(FBA)」というサービスを2006年に開始している。自社の商品をAmazonの先進的なシステムでオンライン販売できることがメリットだ。

 サードパーティーがAmazonのサイト経由で商品を販売する「Amazon Marketplace」の一部はFBAを活用する形で運用されており、これを通じて販売されるものはAmazon全体の販売金額の3割を越え、同社の重要な収益源かつ市場規模の拡大に寄与している。

 また、かつては単なる書籍のオンライン流通業だった同社が今の“何でも屋”的な業態を得るまでに行ってきたのが、将来に向けた投資だ。中でも業務を効率化し、新しいビジネスを生み出すIT関連の投資には熱心で、近年特にその投資比率がFulfillmentに匹敵する水準まで伸びている。

 次代の小売プラットフォームを目指して開発されたAmazon Goは、直近のIT関連投資における目立った成果だ。

●リアル店舗がないことで失っていた顧客との接点を創出

 Amazonの好調に対して苦戦が続くといわれるリアル店舗だが、大手はオンライン対応を主軸にしたオムニチャネル(オンラインとオフラインのシームレスな購買環境)化、中小は店舗ごとの特色強化やイベントとの組み合わせによる集客アップなど、さまざまな方策を巡らせている。

 こうした中でリアル店舗に進出したAmazonは、やはり低利益率を徹底している。競合する既存の小売店がブリック&モルタル(実店舗)で商品を売って生計を立てるという呪縛から逃れられないのに対し、Amazonでは「コストを極限まで削りつつ、事業全体で生計を立てる」という手段で立ち向かう。

 現時点でのAmazonは、リアルな店舗スペースを基本的にオンライン事業の補完程度にしか考えていない。それは商品を受け取るためのロッカーだったり、宣伝のためのポップアップストアだったりといった具合だ。

 宅配では、必ずしも注文者が配送先にいるとは限らない。ロッカーの存在は、こういった時間のギャップを埋めて利便性を高める手段となる。ポップアップストアはKindleの関連製品を扱うなど、Amazonのサービスを宣伝するためのもので、米国では大きな百貨店やモールなどを訪問すると比較的よく見掛ける。こういったストアはKindle製品を売ってもうけるというよりは、Amazonという会社を認知し、その入口となるデバイスをバラまくための手段として活用される。

 つまり、これまでのAmazonのオフライン戦略とは、リアル店舗がないことで失っていた顧客との接点を作ることだったわけだ。

●リアル店舗をPrime会員誘導に利用する意図

 では、高級スーパーチェーンのWhole Foods Market買収は、同社にとってどういう意味を持っているのだろうか。

 買収後に顕著にみられるのが、店舗のAmazon化だ。都市部の店舗では「Instacart」などオンライン経由でのピッキングアップサービスとの連動がみられたWhole Foodsだが、買収後は「Amazon Locker」が店内に配置されたり、Kindle製品を扱うポップアップコーナーが出現したり、さらには大量のAmazon Prime割引ポップや申し込みコーナーを設けたりと、至る所でAmazon傘下に入ったことが分かるようになっている。

 特にAmazon Primeの宣伝は視界に必ず入ってくるというレベルで配置されており、Prime会員になることがWhole Foodsで賢く買い物するための最上手段といわんばかりだ。オンラインコンテンツの無制限視聴や配送面での優遇が得られるPrime会員だが、Whole Foodsの客層をPrimeへと誘導するためのフロントエンドとして店舗が活用されている。

 また、Whole Foodsは前項で説明したFulfillmentを補完する役割も担う。Prime会員は2時間以内の配送が無料なことに加えて、1時間以内での配送が7.99ドルの追加料金で可能になるPrime Nowのサービスを利用できる。

 Fulfillmentの最適化はこのPrime Nowを実現する上で必要不可欠なものだが、近年特にストアフロントの存在が重要になりつつあるようだ。Prime Nowは都市部を中心に対応エリアや品目がある程度限定されるが、Whole Foodsはこのエリアを広げるきっかけになると考えられる。現在Whole Foodsは全米に500近い店舗を展開しているが、これを倉庫として活用することで、Prime Nowのエリア拡大に寄与できるのだ。

 実際、Prime Nowで特に恩恵を受けるのは生鮮品や消費財、調理済み食品の宅配で、その多くはWhole Foodsの商品でカバーされる。Prime NowのトップページでもWhole Foodsの商品がプッシュされており、両者が補完関係にあることが分かる。近年、生鮮品販売を目的とした「Amazon Fresh」の対応エリアが縮小傾向にあるのも、こうした動きとは無縁ではない。

 Primeといえば先日、米国での会員価格が年間99ドルから119ドルに値上げされて話題になったが、現在このサービスはAmazonのビジネスで重要な位置を占めている。

 2018年4月、Amazonは初めて公式にPrime会員数が1億契約を突破したことを公表した。単純計算でPrime契約だけで年間1兆円以上の売り上げがあるわけで、同社が重点的にPrime会員の獲得に力を入れていることもうなずける。Primeはサブスクリプション方式なので、ユーザーが固定される限りは1年を通して安定した収益を得られるのだ。

 サブスクリプションで安定した業績を上げている米Netflixが、オリジナルコンテンツを制作してユーザーの囲い込みに走るのも、この種のビジネスの安定性を示す証拠の一つだろう。Amazonとしてもダウンロードコンテンツをバラ売りするよりも、会員サービスで囲ってしまった方がビジネス上のメリットが大きいと判断してもおかしくない。

●新しい業態を開拓する「Amazon Go」

 一方、自社で運営するレジなしリアル店舗のAmazon Goはどういった意図をもってスタートしたのだろうか。Whole Foodsが既存店舗を使った潜在顧客の取り込みにあったとすれば、Amazon Goは「新業態への進出」にある。

 Amazonは、これまでもずっと商圏を広げることにまい進してきた。自社で取り扱う品目の拡大だけでなく、決済サービスという観点からいえばMarketplaceの展開で店子にあたるサードパーティーの製品も取り扱う総合オンラインモールとなり、「Amazon Pay」によって膨大な数のAmazonユーザーを背景にした決済代行サービスまでカバーするなど、活動領域を広げている。

 例えばAmazon Payでは、Amazonの業態では取り扱いが難しい食事のデリバリーサービスに対応したり、劇場でのチケット予約などシステム連動が必要な仕組みに食い込んだりしている。さらにはQRコード決済を取り込んでリアル店舗での対面決済への進出もうわさされるなど、間接的に他社のビジネス領域に入っていく様子がうかがえる。

 Amazon Goではさらに、「都市部のコンビニ需要」に目を向けている。米国でもコンビニエンスストアの業態は存在するが、残念ながら日本のように弁当や総菜を大量販売するような仕組みにはなっていない。最近ではドラッグストアチェーンが、拡大した店舗を武器に日本のコンビニに近い生鮮品販売を始めているが、恐らく潜在的な需要はまだ取り込みきれていない。

 これに対して、Amazon Goは「レジなし」という回転率の高さを武器に、これまで米国で存在しなかったコンビニ業態に新しい風を起こそうとしている。機械学習と膨大なセンサーを使ったAIによる全自動処理を駆使し、徹底的に効率化を図っているのだ。

 米ワシントン州シアトルのAmazon本社ビル1階にあるAmazon Go店舗では、昼時になると社員が下りてきて、入店からものの十数秒でほしい商品をピックアップして足早に去って行く。社員たちに話を聞くと「すごいだろう? 私も毎日使っているし、是非体験してほしい」と口々に述べ、これまでになかった快適さをアピールする。ランチ需要の大きい都市部では間違いなくヒットが予想され、その狙いは新分野の開拓にあるわけだ。

 もう一つは、小売店という仕組みの「プラットフォーム」化だ。Amazon Goに採用されている来店者と商品の動きを検知するセンサー集合体(センサーフュージョン)を使った会計処理の自動化は、食品や飲料の販売だけでなく、さまざまな業態で簡単に応用できる。

 またAmazonだけでなく、この仕組みを利用して独自店舗を展開したい他社へのOEM供給も可能だろう。これも新しいビジネスモデルであり、商圏を広げるAmazonの一手になり得る。

●家庭でのタッチポイントを増やす「Amazon Dash」や「Amazon Echo」

 Amazonはリアル店舗に注力する一方で、家庭内における顧客とのタッチポイント増強も着々と行っている。

 現在Amazonではスマートフォンなどモバイル端末経由での注文が大部分を占めるといわれており、デスクに腰を据えてPCと向き合う必要があった時代に比べてユーザーとの接触時間が増え、これがAmazon全体の売り上げを押し上げる効果ももたらしている。

 だが必ずしもスマートフォンが全てのユーザーとの接触時間をカバーできるわけではない。そこで特に、家庭内においてさらにタッチポイントを増やす役割として期待されているのが「Amazon Dash」や「Amazon Echo」だ。

 Whole Foodsや趣味の製品選びのように買い物体験そのものが重要なケースとは異なり、Amazon Dashで注文する消費財や飲料などは単に在庫を切らさないことが求められる。その点、洗濯機の横にAmazon Dashの洗剤注文ボタンを設置しておけば、使い切る直前にボタンを押すだけで追加注文できて面倒がない。

 Amazon Echoを使った「Alexa経由での音声ショッピング」も同じアイデアの延長にあるが、消費財中心のAmazon Dashと比べて応用範囲は幾分か広い。

 例えばキッチンから声の届く範囲にAmazon Echoがあれば、Alexa経由で不足している食材や調味料を追加注文できる。またリビングにいる時間でも、スマートフォンに触れていないタイミングでテレビで見た商品を注文したり、あるいはPCの操作中でも画面を遷移せずにAlexaに話し掛けたりと、いろいろなシチュエーションが考えられる。

 決してメインの購買経路ではないものの、従来であれば「まぁいいか」と考えていたような取りこぼしポイントで、潜在的な顧客を得られるメリットは大きい。

●これからAmazonは何を目指すのか

 Amazonの戦略はシンプルといえる。徹底的なコスト削減と最適化を目指す一方で、新技術への投資をいとわない。その目指すところは「ユーザーとの接点を可能な限り増やし、(小売業としての)流通のあらゆるルートに食い込む」というものだ。

 オンラインで自社倉庫を整備して独自の流通システムを構築し、このシステムを使ってMarketplaceサービスやFBAサービスを提供してサードパーティーの流通を取り込み、さらにAmazon Payでオンライン決済プラットフォームを第三者に提供することで、Amazonだけではカバーしにくいサービス業への食い込みを図っている。

 これらは主にオンラインを対象としたものだが、最終的に都市部などの人口密集エリアでは必ずしもオンライン配送でカバーしきれないニーズがあり、これを補完すべく登場したのがWhole Foods買収やAmazon Goの展開となる。

 かつてオンラインがそうだったように、こうしたオフラインでのリアル店舗でも、サードパーティーのサービス取り扱いの他、Amazon Goと同じレジなしシステムの外販など、Amazon Payに近い業態が登場する可能性が高い。

 現在は米国を中心に起きつつある変化だが、同社が進出している海外のエリアも含めて実践されていくだろう。同社の最大の武器は、ITを駆使して最適化したシステムであり、これが競争力の源泉だ。やがては規模の経済を生かして囲い込みが増えてくるとみられ、既存の事業者はAmazonに真正面から対抗するのか、あるいは組むべきところは組んで自社の商圏や売り上げの拡大を目指すのか、選択を迫られることになる。

 現在、米国の内外でWalmartなどの流通大手や百貨店各社が遭遇しているのが、まさにこの選択を発端とする瀬戸際の攻防だ。そして、Amazonのこうした戦略には、もちろん日本市場も含まれている。

こういうときはひとまず、
本当に実践した体験者の
口コミを参考にしたいですよね。

わたしが気になっているのはコレ・・・

【賛否両論】意見がいろいろあるのも分かるけど

ちゃんと判断したいので
ネタバレやレビューを読んでると・・・

効果はもちろんだけど、
行き詰った時などメールサポート等は、
すぐに返事があってイイみたい。

サポートが【親切】って
購入者の多くが言ってるみたいだね。

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